Dönüşüm projelerinde muvaffakiyet oranını katlamak isteyen kurumların titizlikle uygulamaları gereken temel faktörleri açıklayan EY, tertipleri dönüşümlerin kalıcı başarısı için çalışanlarının gücünden yararlanmaya çağırıyor.
Uluslararası danışmanlık ve kontrol şirketi EY (Ernst & Young) ve Oxford Üniversitesi Saïd Business School tarafından gerçekleştirilen araştırma, dönüşüm projelerinin muvaffakiyetinin insanların duygusal davranışlarına dayandığını ortaya koyuyor.
EY ve Oxford Üniversitesi tarafından yürütülen araştırma, çalışanların hislerine odaklanmanın kurumların dönüşüm projelerinde hala düşük seviyelerde olan muvaffakiyet mümkünlüğünü %70’in üzerine çıkarabileceğini gösteriyor. Araştırmaya nazaran, yüksek performans ve sürdürülebilir büyüme için operasyonlarında onlarca yıldır çeşitli aralıklarla kapsamlı dönüşümlere giden kurumlar için son devirde bu dönüşümlerin niteliği ve suratı açısından büyük değişiklikler kelam konusu.
EY Global İdare Şurası Riski anketine katılan idare konseyi üyelerinin ve CEO’ların %82’si, piyasa üzerinde tesirli olan yıkıcı dönüşümlerin sıklaştığını belirtiyor. Şirketler de bu dönüşümlere ayak uydurmak ismine organizasyonel dönüşüm eforu içine giriyor.
Değişimi yönlendirmenin yenilikçi ve tesirli yollarına dikkat çeken araştırma, kurumların insan faktörüne daha fazla değer vermesi ve hem önderleri hem de çalışanları dikkate alması gerektiğini vurguluyor. Araştırmaya katılan kıdemli önderlerin %85’i, son beş yılda iki yahut daha fazla büyük çaplı dönüşüme dahil olduklarını; üçte ikisi (%67) ise bu müddet içerisinde düşük performans gösteren en az bir dönüşüme şahit olduklarını söylüyor.
Dönüşümde başarıyı duygusal etkenler belirliyor
Araştırma, başarısız olan dönüşümler sırasında çalışanlar ortasındaki olumsuz hislerin %130’dan fazla bir oranda arttığını gösteriyor. Öte yandan, kuruluşların bu dönüşümleri büsbütün tekrar ele alma ve insan odaklı biçimde yine tasarlayabilme mahareti, dönüşümler için düşük performansı muvaffakiyete çevirmenin en önemli anahtarı olarak karşımıza çıkıyor.
Başarılı bir dönüşümde başkanlar, hem rasyonel hem de duygusal seviyede muvaffakiyetin şartlarını oluşturmak için başlangıçta yatırım yaparlar. Dönüşüm ilerledikçe, gerilim artar ve itimat azalabilir. Lakin baskı arttıkça takviye de artar. Çalışanların dönüşümü müspet hislerle tamamlamaları ise hakikat vakitte gerçek takviyeyle mümkün olabilir. Araştırma, başarılı bir dönüşümden sonra çalışanların %79’unun çoğunlukla memnunluk ya da memnuniyet üzere olumlu hisler hissettiğini belirtiyor. Bu oran, dönüşümden evvelki düzeye nazaran yaklaşık %50 daha yüksektir.
Dönüşümü muvaffakiyete taşıyan altı temel etken
EY araştırması, kurumlar için dönüşümün kolay ve doğrusal değil; epey virajlı ve kuvvetli bir seyahat olduğunun altını çiziyor. Bunun yanı sıra araştırma, şirketlerin dönüşüm gayretlerindeki başarısızlıkları “değişimin bedeli” olarak kabul etmelerinin isabetli bir yaklaşım olmadığına işaret ediyor. Varsayımlara dayalı tahlil araçlarını kullanan EY, titiz bir biçimde benimsenip uygulandığında başarılı bir sonuca ulaşma mümkünlüğünü 2,6 kat artırarak %73’e yükseltebilecek altı temel etkeni şu formda sıralıyor:
1. Gerekli liderlik hünerlerini uyarlayın ve geliştirin: Araştırmaya nazaran, çalışanlar liderliği dönüşüm için temel itici güç olarak görüyor. Önderler ise, başarılı dönüşümlerde bir numaralı etken olarak liderliği tanımlarken, dönüşümün başarısız olduğu durumlarda liderlik tesirini kıymetsiz olarak görüyorlar. Kurumlar, kişisel dönüşüme gereken değeri vererek iş birliği ve irtibat yoluyla “biz” yaklaşımını vurgulamalı.
2. Herkesin benimseyebileceği ve ilham alabileceği bir vizyon yaratın: Vizyon, gidişatı tayin eder ve dönüşümün temelini oluşturur. Önderlerin ikna edici bir vizyon belirleyebilmeleri için kendilerinin, kuruluşlarının ve kesimlerinin dışına da bakmaları gerekir.
3. Herkesin fikrini önemseyen ve teşvik eden bir kültür oluşturun: Duygular, başarılı dönüşümlerin anahtarıdır. Tertip bu açıdan hazırlıksız ise, dönüşüm seyahatinin başarısızlığına da yol açan da bu etkenlerdir. Çalışanlarınızı dikkatle dinleyin, telaşlarını anlayın ve problemlerini destekleyici ve yapan bir biçimde ele alın.
4. Yetki ve güç verin: Net maksatlar belirleyin ve değişime hazırlıklı olun: Araştırma, dönüşümlerin genelde doğrusal seyahatler olarak düşünüldüğünü ve bu niyetle yönetilmeye çalışıldığını; lakin durumun bu türlü olmadığını, bunun inişli-çıkışlı bir seyahat olduğunu vurguluyor. Önderler için kilit nokta, hem yapı ve disiplin açısından hem de keşfetmek ve yenilik yapmak için yaratıcı özgürlüğü ne ölçüde sağlayabildikleridir.
5. Teknolojiyi ve yetenekleri kullanarak harekete geçin: Teknoloji, kendi başına bir vizyon olmasa da vizyonun hayata geçirilmesinde epey tesirlidir. Vizyonu gerçekleştirmede ve dönüşüm sürecini kolaylaştırmada yanlışsız teknolojiler, kritik bir değere sahiptir. Teknolojinin tertip üzerindeki mümkün duygusal tesirlerinin farkında olun. Dijital bir yaklaşım ve maharet geliştirmek için yanlışsız eğitimi ve duygusal dayanağı sunarak çalışanları vizyon ve bedeller konusunda ikna edin.
6. İş birliği yapın ve birlikte paha yaratmanın en âlâ yollarını bulun: Eski kültürler, önderlerin vizyonu belirlediği ve personellerin uyguladığı, komuta ve denetim odaklı hiyerarşik bir yaklaşımı benimsemişken, günümüzün daima dönüşüm gerektiren şartları ise karşılıklı bağlılık ve iş birliğini gerektirmektedir. Bu doğrultuda, yeni çalışma yollarını birlikte geliştirin ve çalışanları işlerini tekrar tasarlamaları ve tekrar tanımlamaları tarafında destekleyin. Değişimin hem duygusal hem de rasyonel ögelerini yönetmek için takımlar ortasındaki iş birliğini güçlendirin.
EY Türkiye Danışmanlık Hizmetleri Kısım Lideri ve Şirket Ortağı Gökhan Gümüşlü konuyla ilgili şu değerlendirmede bulundu:
“Teknolojideki tüm gelişmelere ve edinilen organizasyonel tahsil ve tecrübelere karşın, son 25 yılda kurumların dönüşüme yaklaşımlarında çok az değişiklikler oldu. Kuruluşlar, organizasyonel performansı uygunlaştırmak ve sürdürülebilir büyümeyi desteklemek için operasyonlarında dönemsel olarak geniş kapsamlı değişikliklere gidiyordu. Piyasa önceliklerindeki yahut paydaş taleplerindeki değişimler de başkanları bu değişimlere ahenk sağlamak yahut kuruluşlarını büsbütün tekrar tasarlamak için kademeli değişiklikler yapmaya yönlendiriyordu. Bugün gelinen noktada ise dönüşüm, her kurum için mecburilik halinde ve dönüşümün başarısı ise kimse için ‘garanti’ değil.”
“Dönüşümün mecburilik olduğunun farkında olan birçok başkan, bunun zorlukları karşısında kendilerini baskı altında hissediyor. Bu şartlarda hareketsiz kalmak bir seçenek olamaz. Dönüşümlerini üst düzeylere taşımak isteyen kuruluşlar için insan faktörünü odağa almanın vakti gelmiş durumda.”
Kaynak: (BYZHA) Beyaz Haber Ajansı
